芮萌：富豪家族“交接班” 应传递些什么

2023年，不少国内民营企业密集开启“交接班”的进程，使得近年来国内家族企业交接班成为一种浪潮，传承已经成为创一代企业家必须直面的议题。

这一方面是由于传承的紧迫性所致，根据BCG对福布斯中国百强家族企业创始人年龄的分析，企业创始人的平均出生年份在1950年代末，有超过1/4的创始人年龄在70岁或以上，且当前仍在企业担任董事长或CEO 重要职位的创始人平均年龄已超过60岁，即将面临退休；另一方面中国社会经济环境也面临新的变化，如竞争格局加剧、技术革新等因素给家族企业的发展壮大带来了新的挑战，此外，很多家族对传承准备不足或者缺乏合适的继任规划都对企业长期经营的稳定性和竞争力方面产生影响。

家族企业需要认识到传承的重要性，越早制定传承计划和培养继任者的管理和领导能力，越有利于家族和家族企业的有效有序治理和长期可持续发展。

今年以来，很多民营企业已经成功完成了“新老交替”，如碧桂园的杨惠妍、娃哈哈的宗馥莉、通威股份的刘舒琪等“企二代”群体正式接过了管理大权，顺利完成了传承。

传承不论对于家族企业还是家族来说都是非常重要的转折点，需要有一个持续跟踪和演进的过程。在此期间，家族需要找到三个传承核心问题的答案，即谁是合适的接班人选？家族和家族企业传承的是什么？以及如何实现有效传承?

谁是合适的接班人?

最新数据显示，我国民营企业数量从2012年的1085.7万户增长到2022年的4700多万户，10年间翻了两番多，民营上市公司数量突破3000家，在世界500强企业中，我国民营企业由2012年的5家增加到2022年的28家。

尽管数量在增加，但随着产业升级和技术的迅速迭代，以及企业间竞争的加剧，家族企业的生存风险也持续攀升，管理难度和复杂程度不断增加，这也加大了家族企业传承的难度。

在代际传承方面，大多数中国家族企业准备尤为不足。普华永道发布报告显示，相比全球，中国内地家族企业继续由家族持有和传承基业的比例略低，占比分别为59%和57%（全球为65%和64%），且仅有约1/5内地家族企业表示已制定强有力的接班人继承计划。

接班人的选择和权力继任是一个长期且复杂的过程，接班人是从家族成员和家族企业内部选择，还是外部寻找职业经理人，都需要创始人深入地思考。

我们常见的“子承父业”就属于内部继任，这也符合中国传统文化所推崇的言传身教理念。国内很多顺利完成接班的家族多采用此种模式。此模式最大的优势在于可以确保家族企业的连续性和稳定性，进入家族企业的二代成员在深入了解父辈艰难的创业历程后，会对企业的历史、文化和价值观产生更直观、深刻的认识，更有可能延续企业的核心竞争力和传统优势。此外，父辈的言传身教也会对子辈的管理风格和决策方式产生影响， 管理风格趋于一致将会极大地降低接班带来的不确定性。

其次是家族内部天然的信任优势，使得家族成员之间保持着更紧密的合作关系，子辈可以从中获得更多资源方面的支持，如财务、人脉、经验和专业知识，家族凝聚力也得以长期维护。

最后，很多家族企业接班不顺利，一个很重要的原因在于企业员工对继任者的不认同，而“子承父业”式接班将会比“空降”式在获得员工忠诚度和认同感方面更具优势， 同时这也是一代和二代共同制定未来家族企业和家族治理结构的绝佳机会。

除了家族成员，内部继任还可以从家族企业长期培养的员工中选择，如果二代没有接班意愿或者家族没有明确传承规划的情况下，从内部选择对企业有归属感并认同企业文化和价值观的员工继任将有助于确保企业在管理层面的连续性。

虽然传统上家族倾向于从家族成员和企业内部选择继任者，但随着现代公司治理架构的完善，从外部引入职业经理人的继任模式将被更多的家族企业接受。外聘经理人通常会为家族企业带来全新的管理理念和经营策略，在适应不断变化的市场需求和提升竞争力方面具备更丰富的行业经验和认知，增加了管理层团队的多样化。更难能可贵的是，职业经理人通常不会受到家族利益纷争的影响，在决策方面倾向于保持中立态度。相较于内部继任所需的长期培养，职业经理人模式从执行角度更为高效。

东吴证券曾对比过A股家族企业“企二代”和外聘职业经理人接班后资本市场的表现，研究显示，在“企二代”接班后企业业务趋于多元化，盈利普遍走弱，收入增速下滑， 资本市场对“企二代”接班持比较谨慎的态度，并且不太认可其后续成绩，而外聘经理人接班后业务将更加集中，其重心主要放在了稳定营收和费用把控方面，盈利能力更稳定， 增速回升，市场给出正面反馈。

总体而言，接班者的能力仍是公司顺利“交棒”过程中最核心的因素。不管是内部继任还是外部继任，家族企业总会面临一些挑战，但家族需要做的是持续提升家族和家族企业的治理水平，完善的公司治理将有助于降低风险。

对比中美100强家族企业传承模式的选择，BCG的分析显示，从创始人到第二代的传承，中国100强家族企业中有近31%的家族会从家族成员中挑选继任者，而企业内部培养传承模式的比例则高达54%；而100强美国家族企业中，约69%的家族继任者出自家族成员，内部培养传承则只占18%。但对于外聘经理人模式，中美家族企业都较少采用。

家族企业传承的内核是什么？

从企业层面看，顺应时代发展潮流的“创一代”们在企业发展初期更多依靠的是“人治”，依靠的是血缘和亲缘关系所提供的凝聚力和快速决策的效率。

随着企业的发展壮大，累积的经验和智慧逐渐成为企业文化的基石，融入企业的愿景、使命和价值观，这应该也是创始人所理解的企业传承的内核。不论企业如何创新发展，经营理念和战略方向都要在一定程度上保持与传统的衔接。

对于家族来说，成功的传承必须突破财富的范畴，除了金融资本，很多家族开始更加关注人力资本、社会资本和家族资本，力图为家族构建更为完整的财富观。

家族传承的内核在于家族的凝聚力以及由此为基础建立起来的身份认同，不仅关注眼前的家族成员，还关注后代的发展，希望通过财富、价值观和文化的传承，打造代代相传的可持续的家族遗产。

如何实现有效传承——结构化传承工具的运用

从近年来传承成功的案例看，多数家族都在传承规划和财富管理中嵌入了结构化工具的运用，如家族办公室、家族信托、家族基金、家族控股公司等，其中我们最常见的就是家族办公室和家族信托。

家族办公室可以说是近几年应用率最高的家族传承和财富管理工具，通过广泛嫁接多方资源，为家族成员提供全方位的资产管理、财务规划、税务筹划、家族治理、教育、慈善等专业化定制服务，实现财富保值增值，区隔风险，减少税务负担，做好遗产规划等，使家族具备可持续发展的能力。

家族信托也是传承中最广泛应用的工具，家族可以根据具体需求和目标灵活设计。很多家族担心二代成员会挥霍财产，以及希望最大限度防范婚姻风险、家企混同风险和债务风险，就可以通过将资产装入信托基金，指定受益人和受托人，设立特定条件，未来根据家族情况进行调整和变更。信托还可以帮助家族实现资产的集中管理，避免资产的分拆，有助于保持家族企业的完整性和稳定性，确保财富在代际之间平稳过渡。此外，与遗嘱相比，信托更兼具了私密性，由于信托文件不需要公开，这就极大地保护了家族隐私。

除了传承工具的运用，我们还要注意到家族和家族企业的治理应和家族传承同步筹划。家族治理水平的高低将直接影响家族能否顺利传承。如果家族没有健全的治理机制，如决策权不清晰以及专业化管理缺乏，都将直接影响企业的经营效率，并容易引起家族内部的代际冲突和分歧。

家族企业是推动我国社会经济发展不可或缺的力量载体，其产生的积极影响除了税收贡献、创造就业、维系社会稳定、拥抱创新以外，还广泛性地支持初创企业、社会慈善以及具有影响力的投资业务，其持续性价值创造所产生的乘数效应可以用“56789”来形容， 即贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。

因此，不管是从经济发展、社会稳定、创业创新还是公益慈善、传承文化和价值观等角度，家族企业的成功传承都具有重要的社会意义。

（特约撰稿：芮萌系中欧国际工商学院金融与会计学教授、中欧财富管理研究中心主任，刘心洁系中欧财富管理研究中心研究助理）

来源 | 凤凰周刊